当外界还在关注中国长安汽车如何冲规模时，中国长安汽车党委书记、董事长朱华荣把话题直接拉回到更难的一层：“过去是‘量在先、利在后’，从今年开始要‘量利并重’。”在这句表态里，这家新央企汽车集团的阶段变化已十分清晰：经过前期在研发、平台、品牌上的持续投入，企业开始把重心从单纯扩张，转向经营质量、品牌兑现和全球化能力建设。
这也是此次采访中最值得注意的信号。围绕“1445”战略，中国长安一边提出到2030年实现新能源销量、海外销量、营业收入、利润总额、品牌价值“五个倍增”，一边又把“最难的核心点”落在品牌建设上，尤其是海外品牌建设。相比行业此前更强调销量、产品和技术节奏，中国长安现在更强调的是：怎么把已经铺开的新能源、智能化和出海布局，真正变成利润、品牌和可持续经营能力。
从打造全球规模突破150万辆的中高端品牌群，到将海外销量占比进一步抬升至35%—40%；从推进开放式零部件平台，到同时保留燃油、混动、纯电、氢能等多元动力路线，这家车企释放出的，已不是单点突破的信号，而是一套围绕“世界长安”展开的系统性经营重构。高增长目标之下，更现实的问题已经浮出水面：规模扩张、利润修复、品牌上攻与全球本地化，如何同步成立。
从单打独斗到协同作战
在接受《中国经营报》记者的采访中，朱华荣对“1445”战略的解释，没有停留在愿景层面。按照他的表述，1个目标，是打造具有全球竞争力、拥有自主核心技术的世界一流汽车集团；4大业务，是整车、零部件、现代服务业、生态产业；更受关注的，则是新能源、海外、营收、利润、品牌价值“五个倍增”。
其中最有冲击力的，不是数字本身，而是经营口径的变化。朱华荣坦言，中国长安过去处于投入期，考核逻辑是“量在先、利在后”；但从今年开始，要进入“量利并重”的收获期。对一家仍在加速全球化和新能源转型的车企而言，这一表态意味着，规模不再是唯一目标，利润和效率开始被摆到同等重要的位置。
这种变化，很快落到了品牌与组织层面。谈及阿维塔与深蓝汽车的关系时，朱华荣给出的关键词是“战略性整合与协同发展”——前端独立、中后端协同，品牌独立运营不变，但体系能力、技术资源、供应链资源将共享，目标是打造一个全球规模突破150万辆、海外销量占比超过40%的中高端品牌群。更关键的是，这一协同被明确指向经营结果：通过简化流程、整合资源、发挥规模效应，成本有望降低20%—30%。
这意味着，中国长安对中高端新能源品牌的要求，正在从“各自发展”转向“独立经营+后台协同”的新阶段。品牌要保留差异化，经营端则必须提高效率，这是企业在竞争深化后的现实选择。
集团层面的协同，也被进一步延伸到产业链。中国长安汽车集团党委常委、副总经理邓威在回答记者提问时提到，“1445”之所以将整车、关键零部件、现代服务业和生态产业并列，核心在于强化产业完整性、安全性和战略协同。过去，各板块更多承担配套职能；现在，则要从配套走向协同，尤其是在出海和体系联动上形成支撑。
中国长安汽车集团党委常委、副总经理贾立山则补充了零部件平台的轮廓。依托辰致子集团，中国长安正在搭建开放式零部件产业平台，预计2026年营业收入突破300亿元，供货覆盖40余家整车企业，目标到2030年实现千亿元营收。按照他的说法，这一平台不仅覆盖动力传动、电驱动、智能底盘、热管理、电子电气、智能座舱、动力电池等核心领域，还将向飞行汽车、人形机器人等新业态延伸。
另一条值得注意的线索，是中国长安没有放弃燃油车，而是试图重新定义燃油动力的竞争方式。长安汽车执行副总裁张晓宇直言，在全球市场中，以燃油动力为主的市场仍约有7000万辆，占整体市场约2/3。对长安而言，路径不是简单守住传统燃油车，而是把中国新能源产业链优势叠加到燃油动力上，形成“以电感为中心、但是能量来自油”的新体验。他还给出了一组媒体实测数据：118组驾评中，逸动城区油耗最低1.6L，CS75为2.3L。
在智能化板块，长安汽车副总裁、长安科技总裁贺刚给出的信息密度同样很高。按照他的介绍，中国长安已获得全国首张L3级自动驾驶号牌，并于今年取得L4级测试牌照；在智能座舱方面，相关成果预计下半年发布；在智能制造和智能管理层面，AI已开始进入编程、流程和治理体系，去年年底已有30%的代码由AI完成，今年将提升至40%。从产品到制造，再到管理，中国长安试图把智能化从单一卖点变成体系能力。
出海不只看销量，更要看品牌
如果说“五个倍增”勾勒的是中国长安的增长想象，那么采访中不断被追问的，实际上都是这套目标背后的现实约束：品牌如何支撑，海外如何盈利，欧洲如何突破，东南亚如何从“性价比认知”走向“技术与品质认知”。
朱华荣对此没有回避。他直言，最难的核心点是品牌建设，而且不只是海外，在中国市场同样任重道远。在过去一轮新能源智能化快速推进中，中国品牌在品牌建设的扎实性上做得仍不够，接下来只能通过产品、服务和长期投入，一点点建立差异化价值。
这也是为何中国长安的海外表述，明显从“出口增长”转向“本地化经营”。邓威判断，全球化是中国品牌成就世界一流的关键路径，海外是量利增量的重要来源；未来五年，中国长安将投入千亿级战略资源，坚持长期化、本地化、体系化、ESG建设一体化，推动自主品牌海外销量倍增至150万辆，奋斗180万辆。
但在具体打法上，中国长安并未给出激进冒进的口径。面对海外销量目标是否保守、海外毛利率能否继续提升等问题，朱华荣反复强调“厚积薄发”和“行稳致远”。他提到，海外经营的核心不是单纯放量，而是强化品牌经营；而海外毛利改善，关键不只是规模，更是“研、产、供、销、运”的全链条本地化，以及与当地合作伙伴形成更深协作。
这种克制，在欧洲市场上体现得尤其明显。针对“欧洲抓手是什么”的追问，朱华荣给出的答案很直接：产品和服务是抓手，本地化是另一抓手。深蓝将率先切入，阿维塔随后进入，不同市场有不同节奏；欧洲目标大致为30万辆，不盲目拔高，但建厂及其他多种模式都在推进之中。对中国长安而言，欧洲不仅是销量市场，更是品牌高地和规则高地。
东南亚市场则对应另一种考题：如何摆脱“价格导向”的固有认知。贾立山给出的回答是“智价比”——不是回到低价，而是通过新能源、智能驾驶、智能座舱等技术能力，让消费者以更合理的价格获得更强产品体验。同时，中国长安将以“长安+阿维塔”双品牌协同覆盖不同价值带，并在东南亚新增产品、打造大单品和旗舰产品，试图从技术信赖、规模信赖、口碑信赖三个维度，重建品牌认知。
把这些信息合在一起看，中国长安这轮战略表达的真正重心，并不只是“做大”，而是“做深”。从“中国长安”走向“世界长安”，考验已经不只是产能、车型和销量，而是品牌能否立住、本地化能否落地、协同能否带来效率，最终让此前投入转化为真实的经营回报。朱华荣把“最难”留给品牌，在某种程度上也说明，中国长安已经意识到，下一阶段真正决定胜负的，不会只是卖出多少辆车，而是这些车背后，能否支撑起一个全球化汽车集团的利润、口碑和治理能力。
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